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　　2000年初入场稍微晚了点，泡沫已经到了晚期。不过我运气还行，泡沫破灭前拿到了第一笔风险投资，拿到钱之后泡沫就破了，钱没怎么花，我们就开始琢磨怎么省钱、怎么找商业模式、怎么证明这事儿能赚钱。试了几个模式都不行，正好赶上中国加入WTO，很多外资保险公司要进入中国。我们在麦肯锡时就是服务国内保险公司的，对这个行业特别了解，就给外资保险公司提供IT系统——他们进入中国要合规，必须有本地IT系统，而当时国内懂外资保险、还能和老外沟通的IT服务商没几家，我们算是有优势。

　　朱啸虎：“品牌”没那么重要，观点清晰更关键，这样大家效率都高。创业者知道要找什么样的投资人，我也知道想见什么样的创业者。那篇文章出来后（《金沙江朱啸虎：我们正批量退出人形机器人公司》），很多非人形机器人项目主动找我们，比如一个在水下给船清洗的机器人项目。（该项目）去年很多基金看过，但当时大家都盯着人形机器人，觉得非人形没前景，创业者挺受挫的。看到报道后他找到我们，我觉得这个项目特别好，今年发展得确实不错。下半年之后，大家都发现非人形机器人性价比更高，开始追捧这类项目了。

　　朱啸虎：公众只看到了表象，没看到我们背后的投资逻辑。当年烧钱最猛的就是打车和外卖，但我们投的时候，它们都不烧钱。为什么投饿了么？当时它在上海交大闵行校区获取一个用户只要一分钱——在校园餐厅饭桌上贴撕不下来的海报，获客成本极低，而且用户留存率很好，下个星期还能回来50%。这账太好算了，所以才投。第一笔给了饿了么25万美金，它从闵行校区起步，拿下了上海所有高校的市场；之后又投了70万美金，帮它拿下北京的高校市场，总共100万美金就站稳了京沪高校市场，一开始根本不烧钱。

　　投滴滴也是一样。我先给了100万美金过桥资金，然后就休假了。那年冬天北京特别冷，下了三场雪，每下一场雪，滴滴的用户就翻几倍。我投的时候它每天大概2000单，程维跟我说“每天2万单就能盈利”，我觉得不用烧多少钱就能看到盈利希望，没想到后来每天2000万单还在巨亏，每天亏几千万。这都是因为巨头看到了高频场景的入口价值，才进来补贴打车、外卖赛道——包括最近大家才意识到即时零售的战略价值。早期投资人其实都不希望打补贴战，这种战争只会稀释早期投资人的股份：饿了么我们一开始持股30%多，最后退出时不到5个点；滴滴一开始持股20个点，最后也不到2个点。相当于全国人民吃的免费外卖、打的免费车，都是用我们早期投资人的股份换的。

　　朱啸虎：说实话，要培养一个真正的合伙人，估计得投出去1亿美元才能看出行不行。VC行业难做大，就是因为学费太贵，需要时间和大量案例才能成长，比如拉手网就是我们很重要的一个教训。拉手网早期很火，但我们冲上市冲得太早了。互联网团购早期有很多不合规的地方，比如餐饮老板大多用个人账户收团购款，但上市不允许这种操作，为了合规，我们只能放弃这部分生意，相当于把市场让给了其他团购网站。公司和竞争格局都没稳定下来，就急着冲上市，其实特别不成熟。

　　我们基金的教训太深刻了——宁德时代早期我们看过三次都没投。当时我们投了波士顿电池，兄弟基金和其他几家VC投了A123，都追求最先进的电池技术，觉得宁德时代的技术过时、老旧。但宁德时代把供应链效率做到了极致，先实现量产，后来技术也追上来了。而技术太先进的波士顿电池和A123，量产不了、良率上不去，根本没法市场化，最后波士顿电池我们砸了7000多万美金，一分钱没回来；A123也破产了。还好靠饿了么100万美金的投资，赚回了整个基金。

　　比如我们还投过一个薄膜太阳能项目，是硅谷的华人创业团队，创始人很资深，在车库里创业，硅谷实验室的良率和各项指标都很好。后来浙江政府支持他建厂，结果建厂后良率忽高忽低，查了一年才发现，是雾霾的问题——雾霾严重时良率大幅下降，雾霾轻时和硅谷实验室一样。等查出问题，钱也烧完了，还好最后卖给了埃隆·马斯克的SolarCity，没亏钱。要是当时没卖SolarCity的股票，后来SolarCity并入特斯拉，换成特斯拉股票，还能赚更多，但当时直接卖了。所以做硬件尤其是科技类项目投资，很多风险是不可预测的，很多坑必须砸钱、砸时间才能趟平。